SUPPLY CHAIN et LOGISTIQUE: Quelles différences ?

Par Hassane Baqacem

Ing ENSM Rabat/Mines Paris

Logistique & supply chain

L’objectif de mon article est de montrer, brièvement, quelques différences entre deux notions : « Logistique » et « Supply Chain ». Cette dernière est employée bien souvent comme une traduction anglaise, pour designer la logistique d’entreprise, même si la fonction n'est ni globale, ni transversale.

Le mot Supply Chain recouvre dans le langage courant professionnel des concepts très différents. Par exemple il est employé par des prestataires de services qui  réalisent des prestations diverses de stockage, de préparation de commandes. Ils déclarent avoir une activité Supply Chain. C'est possible si le maillon traité s'insère dans un système global et si le système d'information utilisé s'interface bien en amont avec le système de prises de commandes du client et en aval avec le système utilisé par les transporteurs.

De leurs parts les éditeurs de logiciels font maintenant tous des outils de Supply Chain. Un éditeur de WMS qui a développé des interfaces avec SAP, ou un autre qui a créé un système de gestion commerciale pour l'insertion des commandes et un système aval avec un TMS,  ou plusieurs systèmes de Transporteurs ; ils affirmeront tous  qu'ils ont un outil de Supply Chain.

La Supply Chain n'est pas une fonction de l'entreprise, ce n'est pas non plus un service achetable à un prestataire de service, ce n'est pas un module informatique, c'est en fait  une démarche de fonctionnement qui vise à assurer une gestion et une synchronisation de l’ensemble des processus qui permet à un ou plusieurs systèmes clients / fournisseurs de prendre en compte et de répondre aux attentes des clients finaux (du fournisseur du fournisseur au client du client). La Supply Chain contient donc toutes les activités associées au flux et à la transformation des biens, depuis les matières premières jusqu’au produit fini livré à l’utilisateur, ainsi que les flux d’informations associées.

De la logistique à la Supply Chain :

On peut distinguer 5 étapes de maturité logistique de l’entreprise qui déterminent les stades d'évolution du pouvoir concurrentiel de l’entreprise :

Stade 1- Fonctions logistiques indépendantes: dans l’entreprise la gestion de production, la fonction stockage, et la fonction transport-distribution travaillent de façon quasi indépendantes chacune avec ses objectifs

Stade 2- Une fonction logistique transversale: l’existence d’une logistique industrielle et une logistique de distribution avec un responsable logistique créant la synergie entre les deux entités

Stade 3- Supply Chain intégrée dans l'entreprise: l'entreprise a déployé des processus et des outils pour intégrer, dans un fonctionnement cohérent, l'ensemble des maillons internes de sa logistique.

Stade 4- Supply Chain management étendu: le SCM est étendu aux clients et aux fournisseurs avec lesquels l’entreprise partage en temps réel des informations pour les différentes fonctions de la logistique.

Stade 5- Supply Chain Commune: l'entreprise utilise des moyens en commun avec des clients et des fournisseurs, voire avec des concurrents dans une même communauté d'intérêts.

Les niveaux de la « Supply Chain » :

1. Opérationnel
Gestion des commandes clients
Ordonnancement des opérations et gestion des aléas
Exécution des commandes : production, distribution et facturation

2. Tactique
Prévisions de vente
Planification, programmation et calcul des besoins
Règles d’approvisionnement et règles de gestion des stocks

3. Stratégique
Définition de l’offre de produits et services
Dimensionnement de l’outil industriel et logistique
Négociation de contrats et partenariat avec les fournisseurs et les clients

La clé de la réussite concurrentielle d’une entreprise réside dans la mise en cohérence des outils, des processus et des pratiques quotidiennes avec la stratégie Supply Chain définie par cette entreprise.

Hub Maritime au Hub Logistique et plus

     
     Pr. Amine LAGHIDI

     DG North Star Consulting Group

     Ex DGA chez Ap Moller Maersk Group

     Expert International




Hub, Trois lettres magiques forment ce mot devenu une constante dans les plus grands forums mondiaux de Davos aux BRIC. Il est Impossible de parler de commerce international sans parler de « hub », impossible de faire de la logistique et encore moins de la Supply chain Management sans se baser sur des hub, et biensur impossible de penser à la finance internationale sans que des hubs financiers  tels que Singapore, Hong Kong, Londres… ne soient omni présent dans la discussion!
Et pourtant ce mot si Magique aujourd’hui, tient des origines si Modestes dans la langue anglaise, ses origines remontant au 16ième siècle, il désignait une plaque de métal présente au milieu des cheminées que l’on utilisait pour cuire les repas… plaque de matériaux modestes, certes, mais centrale pour tout foyer, cette notion de « centralité » demeurera inhérente au hub jusqu’à nos jours… dans une autre version, l’origine du mot provient du centre dynamique d’une roue… cette notion de « dynamisme » et d’action continue est elle aussi à constituer une composante essentielle et caractérielle du mot hub jusqu’à nos jours…

Cependant il fallut attendre la 2ième partie du 20ième siècle pour que ce mot prenne toute son ampleur actuelle. après la 2ième guerre mondiale, bon nombre de notions migrèrent de l’industrie militaire vers le civil, notamment celles visant l’utilisation de technique d’optimisation inspirées des Fonctions Mathématiques ou de concepts de la physique en vue d’avoir un maximum de rationalité et d’efficience dans les opérations de grandes envergures..

Comprendre le mot hub dans sa dimension originel, c’est comprendre également toute son importance aujourd’hui.

Initialement l’Ancêtre du modèle « Hub and Spoke » que l’on peut traduire littéralement par centre et rayons (d’une roue) visait lors de la Deuxième guerre mondiale, à concentrer l’ensemble des ravitaillements (munitions armes..) provenant de plusieurs sites de productions éparpillés sur le territoire Américain, en un seul point focal, ou ces « supplies » sont réunies, stockés avant d’être envoyée d’une manière « massifiée » et consolidée de l’autre côté de l’Atlantique vers un Autre point focal, basé lui en Europe , où elles seront de nouveau stockées momentanément avant leur renvoi final vers des « centres de distributions » plus proches des opérations et donc du front.

Ce modèle permettait à l’époque une traversée plus sécurisée de l’Atlantique grâce à une massification des flux et donc de leur moyens de protections essentiellement contre les Sous-Marins Allemands communément appelés U boot ou Untersee boot. Plus de concentrations  / massification devenait donc synonyme de sécurité contre les pertes mais également d’efficience, car le transport étant effectué par des bateaux cargos plus grands, devenait tout d’un coup moins couteux à la tonne.

La fin de la Deuxième guerre mondiale ordonna le début d’une nouvelle ère pour l’économie mondiale, une ère caractérisée par l’intensification des échanges intercontinentaux et leur complexité, ce qui catalysa un shift stratégique dans l’industrie du transport mondial.
Deux industries Majeures en profitèrent :

1/l’Industrie Aérienne à partir des années 50 : Grace à des pionniers tels que Delta Airlines, qui appliqua le « Hub and Spoke Model » sur l’ensemble de ses vols à destination de l’Europe, en utilisant des plates-formes Tournantes telles l’Aéroport d’Atlanta en Géorgie. La maitrise de cette technique, procura à Delta un avantage majeur sur ses concurrents principalement grâce à une économie des couts et à une maitrise draconienne des processus des vols et des connexions, devenues industrialisables.

2/ une Autre Industrie profita elle aussi de cette technique : A savoir l’industrie Maritime, qui mérite un zoom spécial, eu égard à la place qu’elle occupe dans le cadre des échanges intercontinentaux (90% des échanges commerciaux entre les continents se font par voie maritime).
Jadis largement dominée par le transport en « Vrac » et le « Tramping » (Transport Vagabond ou à la demande),  caractériels tous les deux d’une irrégularité des départs, irrégularités des temps de transports (Transit time), non optimisation des couts de transport (y compris des couts portuaires et logistiques), mais également de risques d’altération et de pertes de la marchandise aussi bien lors du transport que lors de la manutention portuaire et hors portuaires…  l’industrie Maritime, ou Shipping Industry allait connaitre un shift majeur avec l’introduction de la conteneurisation et du « Liner transportation» qui offrait des solutions simples aux problèmes du Tramping à savoir : Un départ fixe, une durée de Transport fixe, et des conteneurs de tailles standards qui permettent une meilleure protection de la marchandise lors du transport et de la manutention, mais aussi une manipulation plus rapide et plus efficace lors du transbordement et surtout une synchronisation majeure avec les autres moyens de transport lors des opérations intermodales & multimodales: du bateau vers le train, le camion…

Tout comme pour l’aérien, le Nouvel enjeu des compagnies maritimes était donc de garantir une meilleure fluidité des échanges, une massification des flux de transports, une réduction des temps passés en mer et dans les ports (Service, Manutention…) et surtout une non interruption du processus.

Dans le même esprit que le modèle Hub & spokes, les entreprises maritimes partagèrent leur flotte en deux composantes : Des Mother Vessels  et Des Feeder Vessels.

• Les Mother Vessels véritables monstres des mers, n’était déployés que sur les plus grandes routes maritimes et assurait un service régulier et rotatoire, Ces bateaux connurent une augmentation énorme de leur taille ainsi que de leur capacité de transport. En guise d’exemple de cette évolution, Les Bateaux de Maersk Line, Leader mondial du maritime, passèrent d’une capacité individuelle de transport de 1200 EVP (Equivalent Vingt Pieds) pour ses Classe A déployés en 1975, à plus de 18 000 EVP pour ses nouvelles classes E ! C’est vous dire la progression ! Les Mother Vessels jouaient le rôle de Connecteurs entre l’Ensemble des Hub et ports majeurs constituant la route Maritime.

• Les Feeder Vessels : de taille moins impressionnante que celle des Mother Vessels, se chargeant de connecter le Hub à un ensemble de ports domestiques ou de moindre importance. La taille de ces bateaux portes conteneurs elle aussi a du progresser en vue de suivre la croissance du trafic commercial mondial ainsi que la taille des Mother Vessels.

Cette évolution de la taille et des performances du trafic maritime mondial eu un impact crucial sur l’économie du globe, créant ainsi de nouvelles opportunités dans le commerce international. Mais qui dit nouvelles opportunités, dit également de nouvelles exigences : Les Ports hub, durent s’adapter eux aussi aux exigences des armateurs et des compagnies maritimes, la rapidité des opérations de chargement et de déchargements, les caractéristiques physiques du port en terme de Profondeur (plus de 18m sont exigées aujourd’hui pour accueillir des Mother vessels de la Classe Emma Maersk ou Marco Polo de chez CMA CGM), la protection du port, son balisage, mais aussi les services offerts aux navires : Pilotage, Remorquage, Ravitaillement, Lamanage, Sureté…

Malgré ces exigences de plus en plus drastiques, qui exigent de tout port de taille mondiale un développement continu en vue de suivre l’évolution de l’industrie du transport maritime et malgré la concurrence agressive entre les hubs maritimes mondiaux… l’enjeu en vaut toujours la chandelle et largement, car si les ports hub demeurent moins rentables que les aéroports, le niveau des volumes traités leur procure un avantage majeure de taille. Les ports sont une source de création d’emploi pour toute une nation, des emplois directs dans tous ce qui est métiers portuaires et maritimes, mais également indirects dans l’industrie, la logistiques… car avoir un hub « chez soi » c’est éviter le cout et les retards liés à l’utilisation d’un feeder vessel qui connecte vos ports domestiques à un autre hub. Plus de de 30 à 40 % d’économies directes sur le cout du transport maritime sont à espérer de manière instantanée, plus d’ouverture vers de nouveaux marchés et une meilleurs compétitivité pour l’économie nationale… sans oublier l’impact bénéfique sur le pouvoir d’achat du citoyen marocain.

C’est dans ce contexte là que le Maroc a entrepris la mise à niveau de ses infrastructures Portuaires en vue de répondre d’une part aux opportunités qu’offrait le marché du transport international mais aussi aux aspirations de notre économie nationale.

Le Maroc un Hub Logistique pour l’Afrique : le développement du port de Tanger Med a eu un impact majeur sur le repositionnement du royaume en tant que véritable plaque tournante de la logistique régionale et internationale. Port le Mieux Connecté d’Afrique, Port disposant d’une capacité de stockage de conteneurs égale au port de Rotterdam (plus grand port Europe, et modèle type du hub port). Le Port de Tanger Med, naquit de la Vision d’un Roi, SM. Mohamed IV,  qui voulait doter le pays d’un instrument stratégique au service de son développement.

Aujourd’hui le port est une réussite et le Maroc est au cœur de deux (2) lignes maritimes majeurs l’une par son trafic : à savoir la ligne Asie-Europe, et la deuxième par sa rentabilité : la ligne maritime Europe Afrique, qui en pleine période de crise économique (en 2007) resta l’une des lignes les plus rentables dans le monde entier, une ligne refuge pour les plus grands groupes maritimes mondiaux pour compenser leurs pertes sur d’autres lignes classiques telles que la ligne Pacifique et la ligne Atlantique.

Le Maroc a donc réussit sans aucun doute à se démarquer en tant que Hub Maritime Africain par excellence, une Excellence qui se renforcera par le lancement d’une nouvelle série de ports : Nador West Med, Kenitra Atlantique…  et qui gagnera en ampleur avec l’investissement Direct du Maroc dans le développement des port d’Afrique de l’Ouest et d’Afrique Centrale, voir Australe, car le succès d’un Hub c’est également le succès des sous hubs régionaux qu’il connecte  (Gabon, Cote d’Ivoire, Guinée, Sénégal…). Cependant la transformation de notre Pays en Hub Logistique Africain est encore à opérer même si les bonnes bases sont déjà là.

Pour comprendre les modalités de ce shift une lecture à deux niveaux est nécessaire:

A/ Le Maroc en tant que Hub Logistique vers l’Afrique : Aujourd’hui il faut penser différemment ;  Avoir des infrastructures c’est excellent, recevoir les plus grandes compagnies maritimes est une fierté, mais le potentiel de développement est encore grand.  Aujourd’hui il faut développer des services à fortes valeur ajoutée adaptés au contexte portuaire : Assurance, Documentations, Transit, Conseil, certifications…

Aujourd’hui il faut développer le service aux bateaux : cales sèches, ravitaillement.
Aujourd’hui il faut renforcer la flotte et le Pavillon Marocain !

Aujourd’hui il faut développer les Zones Logistiques autour des ports, car si le transport de masse est  disponible, encore faut-il développer le stockage en masse au Maroc avec les services qui lui sont inhérents : Labellisation, packaging, stockage sous douane… Et attirer des structures de tailles internationales et les encourager à utiliser la Maroc comme zone de distribution et de stockages à destination de l’Afrique, ce qui leur permettrait plus de flexibilité et d’agilité dans leur Supply Chain (en adaptant l’offre aux besoins de chaque pays), tout en encourageant l’émergence d’acteurs nationaux de grande taille et offrant un large éventail de services Logistiques également.
Le Maroc en profitera de par la création d’emplois, le développement de son offre logistique aussi bien nationale qu’internationale, la mise à niveau de ses structures et des standards, et surtout un meilleur retour sur investissement de ses investissements et de ses installations. L’Afrique sera gagnante par l’Amélioration de l’offre qui lui est destinée également.

B/ Le Maroc en tant que Hub de l’Afrique Vers le Monde : Le Maroc a entrepris une Démarche ambitieuse et un modèle de coopération  sud-sud des plus dynamiques. Aujourd’hui il est temps d’aider l’Afrique à bâtir une économie durable également et à sortir de la surexploitation de ses ressources. Il est temps de voir la Maroc comme une plateforme de Valorisation des produits en provenance  de l’Afrique de part les manières suivantes :

•    Valorisation Logistique pure : En massifiant les différents flux en provenance du Maroc avant de les envoyer vers leurs marchés cibles, permettant ainsi une meilleure optimisation de la variable transport. Mais aussi en offrant d’autres services logistique additionnels permettant la mise en valeur des produits Africains : Stockages, Trading, Services spéciaux (fumigation par exp…).
•    Valorisation Semi Industrielle et industrielle : Transformation du Minerai, du bois, raffinage du pétrole… notamment au Niveau du Nouveau Port de Nador West Med qui dispose d’un important foncier à exploiter.
•    Valorisation Logistico-Marketing (Meilleur commercialisation des produits Africains, Trading, Distribution, Mise en Valeur des produits en provenance du continent…)

Au-delà de cet aspect Logistique des plus riches, d’autres dimensions de Hub sont à ajouter à « l’offre Hub Maroc » :

Hub Financier pour l’Afrique : Réunissant grâce à la CFC (Casablanca Finance City) les principaux mécanismes de Financements privés, publiques et institutionnels (BAD  50 fund, NASDAQ, Banques…) ainsi qu’un important microsome de services ; Conseil, Ingénierie Financière, Assurances, Fonds de Garanties, Sièges de Multinationales !

Et Pourquoi pas des entreprises d’Audit purement Marocaines ou Africaines ! Véritables garantes d’un modèle d’influence Maroco Africain ! Et osons pousser nos aspirations vers des Agences de Notations, de certifications… adaptées au contexte National et continental ! À chaque continent ses besoins et son modèle de Développement, et l’Afrique a certainement le droit d’avoir le sien.

Hub Cognitif : savoirs, ingénierie, Intelligence économique, Marketing… imprégnées de la touche marocaine et destinées à être partagées avec nos amis africains.

Portail Culturel : d’un point de vue business/ Industrie culturelle, mais aussi d’un point de vue soft power: une culture Marocaine qui fait la promotion des valeurs de tolérance, d’ intégration et de partage… par opposition à la culture d’extrémisme, d’exclusion et de surexploitation des richesses du continent, un hub culturel qui fait la promotion d’une Afrique Nouvelle, aspirante et indépendante, mais ouverte à des partenariats étrangers solides et Win-Win.

Nous reviendrons à ces 3 derniers points dans un prochain article.

Le Cost Engineering dans les projets de construction.

Par Youness MAACHI IDRISSI
Ing ENSMR / Ms 
Construction







L'ingénierie de prix est une discipline apparue avec la genèse des bonnes pratiques en terme de gestion de projet, sa définition et fonctionnalités changent à chaque étape du projet, il s’agit en effet d’un outil de travail et de gestion qui s’étale en terme chronologique sur toute la durée de vie d’un projet quelconque, et dans cet article nous nous intéresserons au domaine de la construction. 

Avec l’apparition de projets de grande envergure est né le besoin d’outils de maîtrise de projet au barycentre des quatre volets des exigences qui sont le coût, le délai, la qualité en plus du HSE. Le coût se positionne ainsi comme étant une condition de performance sinequanone pour la réussite d’un projet de construction.

Le Cost Engineering offre une valeur ajoutée très conséquente durant le cycle d’évolution d’un projet. En effet, dès les premières phases du projet et jusqu’à sa livraison voir même au-delà de sa réception, les indicateurs du Cost sont présents avec un signal d’influence évident au niveau des tableaux de bord des investisseurs et chefs de projets.

Selon les différentes phases du projet le paramètre coût intervient comme suit:

1.    La phase esquisse: Les études de faisabilité intègrent la composante du coût comme étant le premier paramètre de l’opportunité du business, c’est tout simplement l’aide à la décision en matière de la possibilité ou la non-possibilité de s’affranchir du projet dans le cadre d’une enveloppe financière estimée d’une manière macro à +/- 50% de tolérance.

2.  L’avant-projet sommaire APS: En terme de coût il est question d’établir des estimations provisoires du coût prévisionnel du projet moyennant une tolérance qui se situe dans les +/- 30%.

3.  L’avant-projet définitif APD: Dans cette phase il est sujet de déterminer les découpages financiers du projet avec exactitude pour chaque lot et d’établir une courbe de coût qui accompagnera le délai de réalisation du projet.

4.    La phase PRO: Les études du projet doivent s’inscrire dans le respect du Cost Planning mis au point lors de la phase APD. A ce niveau commence le travail d’une manière effective du Cost Planning.

5.  La phase EXE: Les études d’exécution sont une extension des études PRO, le déroulement du Cost Planning est très important, le suivi de près au niveau du tableau de bord du projet est une nécessité. A ce stade nous sommes sensés avoir approché une estimation du coût du projet à+/-10%.

6.   La phase de préparation des dossiers de consultation des entreprises ou DCE: Cette phase comprend également les éclaircissements techniques, administratifs et financiers ainsi que le choix du candidat le mieux disant en terme d’offre technico-financière, il est à préciser que cette phase est flottante selon le choix stratégique de l’équipe de gestion du projet, elle se situe après la phase EXE ou directement après la phase APD. Toute la responsabilité de l’ingénierie de coût chavire du côté du contractant qui est dans l’obligation de déposer une offre financière qui se rapproche le plus de la fourchette financière attribuée par le Maître d’Ouvrage pour la phase de la construction (éventuellement les études et la livraison dans le cas d’un marché clefs en mains). L’ingénierie du coût dans ce contexte prend la nomination de l’Estimating Engineering ou les études de prix et ça correspond aux facultés de l’entreprise à répondre aux différents postes du marché en offrant les meilleurs ratios en corrélation avec les meilleures propositions techniques et technologiques (amélioration, innovation et solution nouvelles plus compétitives, durable, ingénieuses, écologiques, etc.) tout en restant dans les limites du scope du projet.

Le métier de l’Estimating est parmi les éléments déterminants pour les entreprises de construction pour faire du business et décrocher des marchés, c’est tout un département à mettre en place et à développer de longue haleine suite aux différentes expériences de projets antérieurs et l’élaboration de bases de données et de lessons learned.

7.    La phase Construction: Que ça soit du côté de la Maîtrise d’Ouvrage ou de l’entreprise adjudicatrice du projet, place à présent au suivi minutieux de chaque Euro dépensé. Le MO épaulé par ses différents services (Maîtrise d’Ouvrage Déléguée, OPC, Quality surveyors, contract administrators, service facturation, etc.) suit l’évolution de la courbe de coût telle que préétablie dans la phase APD et paye les acomptes et décomptes aux différents prestataires en fonction de l’avancement réel de la construction au chantier et des livrables reçus. Alors que le contractant gère un tableau de bord de coût qui lui est propre et selon les combinaisons d’amortissements, d’investissement en moyens matériel et humains, le rendement des hommes et des machines, les approvisionnements, l’impact des retards et glissement de planning sur le coût de fin de projet, etc. Il s’agit là d’un calcul acharné à suivre d’une manière draconienne tous les jours voir tous les shifts de huit heures pour rester dans les intervalles de marges de bénéfices estimés au moment du dépôt de l’offre financière, parce que un projet dispose d’un prix de début et un autre prix de fin, un projet réussi c’est lorsque l’écart entre ces deux prix est minime.

8.  la livraison du projet: L’assistance aux opérations de réception et des essais consomment un appel de fonds qui doit normalement être prévu, aussi la complexité des réserves techniques en nombre et en qualité impacte considérablement les avenants financiers généralement sous-estimés dans la courbe nominale d’avancement du projet, une réserve financière doit normalement continuer une année ou deux après la livraison du projet.

Le mieux c’est de faire bien dès le premier coup, ce qui est quasiment impossible d’où la nécessité de se faire accompagner par un service après-vente qui dispose d’une solvabilité financière suffisante sans oublier le partenariat avec des firmes d’assurance sérieuse et collaborative.

9.   La fermeture du projet (project closeout): En terme des études de coût, il s’agit pour les grandes partie prenantes d’un projet dans cette phase finale de procéder à des analyses statistiques des écarts de coûts enregistrés et d’en identifier les causes et en évaluer les conséquences, puis d’exploiter ces études afin d’actualiser les systèmes de Cost Engineering & Estimating de sorte à avoir une meilleure performance financière dans les projets à venir. Ce sont les lessons learned en matière de coût.

Les outils de Cost Engineering & Estimating correspondent en première loge au talent d’hommes et de femmes assez expérimentés dans l’acte de construire et qui maîtrisent toute la chaîne de valeur de réalisation d’un projet. En effet, il s’agit particulièrement dans le cas de grand projets de mettre à disposition tout un département constitué de sénior managers dans toutes les disciplines (gros œuvres, seconds œuvres, finitions, lots techniques, les procédés industriels, etc.) et qui aient le goût du planning, les lois statistiques ainsi que des notions très soutenues en économie et ce en plus de la compétence technique.

En terme d’outils informatiques, il existe de nos jours plusieurs software de gestion de projet (sans en faire la publicité) très développés et qui intègre le vecteur de coût dans la structure de planification, mais il est tout à fait nécessaire que chaque ingénieur de prix ou de coût puisse développer des feuilles et des méthodes de calculs propre à son expérience et en corrélation avec les bases de données prix de vente, prix de d’achat et prix de revient qui sont en sa possession.

Le Cost Engineering & Estimating est sans aucun doute une exigence pour mener à bon port les challenges des temps modernes dans les projets de construction.